Votre entreprise a-t-elle un département du gros bon sens?
Article de Mario Loubier
Posez-vous la question suivante, honnêtement.
Dans votre entreprise, ça prend combien de personnes pour dire oui à un client? Et combien pour lui dire non?
Dans la majorité des organisations que je visite, la réponse est toujours la même. Pour dire oui, il faut l'approbation d'un gestionnaire. Pour dire non… n'importe qui peut le faire, tout seul, en trois secondes.
« On n'a pas ça. » « On ne peut pas faire ça. » « Ce n'est pas notre politique. »
C'est facile. C'est rapide. Et c'est en train de vous coûter des clients.
L'idée qui renverse tout
Chez Ace Hardware, une chaîne américaine de quincailleries souvent citée en exemple par mon collègue Shep Hyken, plusieurs détaillants appliquent une règle d'une simplicité désarmante : un employé peut dire oui tout seul, mais ça prend deux personnes pour dire non.
Autrement dit, le non exige l'approbation d'un patron.
Vous avez déjà entendu : « Un instant, je vais demander à mon gérant si je peux vous faire ça. » Vous n'avez jamais entendu : « Un instant, je vais demander à mon gérant la permission de vous refuser ça. »
C'est exactement là que se trouve le levier. Quand un employé sait qu'il devra justifier son refus devant son gestionnaire, il cherche une solution avant de fermer la porte. Il appelle le fournisseur. Il vérifie chez le concessionnaire voisin. Il propose une commande spéciale.
Le résultat? L'employé arrête de gérer une politique et recommence à servir un client.
Et pour tout le reste, il y a le « gros bon sens »
Les procédures, c'est bon. Ça crée de la constance, de l'efficacité, de la prévisibilité. Vous en avez pour la livraison d'un véhicule, pour l'appel de suivi, pour la prise de rendez-vous à l'atelier.
Mais que faites-vous quand la situation du client n'entre dans aucune de vos procédures?
Lors du Customer Contact Week, Bryan Stoller, vice-président mondial du service à la clientèle chez United Airlines, a posé la question qui tue : quelle est la procédure pour les situations qui n'ont pas de procédure?
Sa réponse : un « département du raisonnable ». L'endroit où le jugement, le contexte et l'empathie se rencontrent. L'endroit où on traite ce qui est difficile.
Le difficile, c'est ce qu'on n'a pas encore vu. La cliente dont le véhicule est immobilisé la veille d'un déménagement. Le client dont la garantie vient d'expirer… de onze jours. Le dossier où suivre la règle à la lettre créerait une expérience épouvantable.
C'est là qu'il faut arrêter de demander « qu'est-ce que la politique dit? » et commencer à demander « qu'est-ce qui serait raisonnable de faire? »
Quatre étapes pour l'appliquer chez vous
Stoller résume l'approche en quatre temps. Je les ai traduits pour notre réalité.
1. Détecter. Former vos gens à reconnaître qu'une situation sort de l'ordinaire. Le pire scénario, c'est l'employé qui applique mécaniquement une procédure à un cas qui n'en relève pas.
2. Diriger. Envoyer le dossier à la bonne personne, du premier coup. Pas trois transferts et deux boîtes vocales.
3. Résoudre. Laisser vos gens utiliser leur jugement. C'est le mot clé : jugement. Pas règlement.
4. Apprendre. Chaque cas d'exception est une mine d'or. Pourquoi c'est arrivé? Comment on le gère la prochaine fois? Comment on l'évite?
Ce n'est pas un département. C'est une mentalité.
Le « département du gros bon sens » n'existe pas dans l'organigramme. Comme le service à la clientèle, ce n'est pas un local au fond du corridor avec une pancarte dessus.
C'est une culture. Et une culture, ça se bâtit avec de la formation, de la reconnaissance et surtout de la permission.
Parce que voici la vraie question : est-ce que vos employés ont peur de se tromper en disant oui? Si la réponse est oui, ce n'est pas eux le problème. Vous venez d'identifier votre vrai chantier.
Un client ne devrait jamais avoir à chercher longtemps la personne qui va faire preuve de gros bon sens.
Cette semaine, faites l'exercice. Demandez à vos gens : « Nomme-moi trois affaires que tu aimerais pouvoir dire oui à un client sans venir me le demander. »
Les réponses vont vous en apprendre plus sur votre culture que n'importe quel sondage de satisfaction.
Et vous, dans votre organisation… ça prend combien de personnes pour dire oui?
Mario Loubier est un expert en vente, service client/CX et en Leadership un conférencier/formateur primé et un auteur du livre : Vendre ça se passe ici. Pour en savoir plus sur les conférences de Mario sur le service client, l'expérience client, la vente et sur ses ateliers de formation au service client, consultez le site www.marioloubier.ca. Connectez-vous avec Mario sur LinkedIn. Apellez moi maintenant: 514-434-9423
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Vos prospects vous appellent. Personne ne décroche.
de Mario Loubier
? Vos prospects vous appellent. Personne ne décroche. ?
Un nouveau rapport Foureyes a analysé 2,6 millions de leads dans plus de 1 150 concessions et 48 marchés. Sa conclusion devrait faire mal :
La taille du marché et le volume de leads ne prédisent PAS vos ventes.
L'exécution, oui.
Les plus grandes concessions — celles qui reçoivent le plus de demandes — figurent souvent parmi les pires en conversion. Pourquoi ? L'abondance crée une fausse sécurité. On traite une fraction des prospects, on laisse filer le reste, et on se rassure avec le volume.
Le vrai point de fuite ? Entre le premier contact et le rendez-vous. La métrique la plus liée à la performance, ce n'est ni le marché ni le budget pub : c'est le taux de contact. Rappeler vite, avec constance, avant même de négocier.
Alors avant d'acheter encore plus de trafic, posez-vous la vraie question :
Combien de prospects qui vous ont DÉJÀ contacté n'ont jamais eu de réponse ?
La croissance ne s'achète pas. Elle se gagne, maillon par maillon, dans votre tunnel de vente.
Pour lire l'article cliquez sur le lien.
https://lnkd.in/endS-Vf3
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Mario Loubier est un expert en vente, service client/CX et en Leadership un conférencier/formateur primé et un auteur du livre : Vendre ça se passe ici. Pour en savoir plus sur les conférences de Mario sur le service client, l'expérience client, la vente et sur ses ateliers de formation au service client, consultez le site www.marioloubier.ca. Connectez-vous avec Mario sur LinkedIn. Apellez moi maintenant: 514-434-9423
Tout se copie dans un commerce. Sauf ça….
de Mario Loubier
Comment une simple bougie d'hôtel, rapportée de l'autre bout du monde, me rappelle chaque jour que l'intelligence artificielle compte — mais que l'humain compte tout autant.
Je ne me souviens plus des chiffres.
Je ne me rappelle plus des présentations. Ni de la moitié des gens qui étaient assis autour de la table.
Par contre, des années plus tard, je possède encore une bougie qui vient de cet hôtel.
C'était en Nouvelle-Calédonie. Un mandat d'affaires. Trente heures d'avion, huit fuseaux horaires, et une île magnifique que je n'ai pratiquement pas vue.
Mes journées se passaient dans des salles sans fenêtres. Des données. Des rencontres. Des décisions à prendre avec trop peu de sommeil et trop peu de recul.
Mais chaque soir, je revenais au même hôtel.
Et chaque soir, quelqu'un m'accueillait par mon nom.
« Bon retour parmi nous, monsieur Loubier. »
Le personnel anticipait mes besoins avant même que je les formule. Ma chambre était toujours exactement comme je l'attendais. Il y avait une constance, une chaleur, une simplicité qui tranchaient complètement avec l'intensité de mes journées.
Aujourd'hui encore, j'ai gardé une bougie et un vaporisateur d'ambiance à la fragrance signature de cet hôtel. Je les utilise avec parcimonie. Parce que chaque fois que je sens ce parfum, je suis instantanément transporté là-bas.
Pas parce que j'étais heureux. Je ne l'étais pas. J'étais vidé, sous pression, loin des miens.
Mais je me sentais pris en charge.
Je me sentais reconnu.
C'est exactement pour ça que je crois que l'hospitalité est peut-être la discipline d'affaires la plus sous-estimée aujourd'hui.
Comment fait-on sentir les gens ?
À une époque où toutes les discussions de direction tournent autour de l'intelligence artificielle, de l'automatisation, de la productivité et de l'efficacité, on se pose de bonnes questions.
Comment aller plus vite ?
Comment croître plus grand ?
Comment faire plus avec moins ?
Mais on consacre beaucoup moins de temps à une question qui, à mes yeux, est encore plus déterminante :
Comment fait-on sentir les gens ?
On croit souvent que l'hospitalité appartient à l'hôtellerie, à la restauration ou au voyage.
C'est une erreur.
L'hospitalité n'est pas un luxe.
C'est l'art de faire en sorte qu'un autre être humain se sente compris, pris en charge et valorisé.
Les organisations qui maîtrisent cette discipline créent quelque chose d'extrêmement difficile à copier : la confiance.
7 h 30, un lundi matin, dans une allée de service
Laissez-moi ramener tout ça chez nous.
Un client entre dans votre allée de service un lundi matin. Il n'a pas bien dormi. Il est en retard. Il a un bruit dans le train avant depuis trois semaines et il a déjà décidé, avant même de sortir de son auto, que ça va lui coûter cher.
Deux scénarios.
Scénario A. Personne ne lève les yeux. Il attend debout à côté de son véhicule. Un conseiller finit par arriver, regarde l'écran avant de le regarder lui, et demande : « C'est à quel nom ? »
Scénario B. Le conseiller sort à sa rencontre. Il l'appelle par son nom. Il ouvre la portière côté conducteur. Il dit : « Monsieur Tremblay, vous m'aviez parlé d'un bruit au freinage. On va sortir en essai routier ensemble deux minutes, montrez-moi quand ça arrive. »
Même auto. Même réparation. Même facture.
Deux clients complètement différents à la sortie.
Dans le scénario A, on a livré un service.
Dans le scénario B, on a livré une expérience.
Et c'est là que tout se joue, parce que dans un marché où les produits se ressemblent de plus en plus, il ne reste plus grand-chose pour vous différencier.
Le produit se copie. L'accueil, non.
Regardez ce qui s'est passé dans notre industrie.
Le véhicule se copie. Les garanties se copient. Les taux de financement se copient — et se comparent en trois clics dans le stationnement, sur un téléphone, pendant que votre vendeur va chercher un café.
Le site web se copie. Le processus de vente se copie. Le CRM, tout le monde a le même.
Ce qui ne se copie pas, c'est la façon dont votre équipe fait sentir les gens.
Dans un hôtel de Nouvelle-Calédonie, l'employé à la réception savait mon nom. Il ne le savait pas parce qu'un système le lui avait affiché. Il le savait parce que quelqu'un, dans cette organisation, avait décidé que ça comptait.
Dans une concession, tout parle.
Le stationnement visiteur bloqué par les véhicules des employés parle.
La caisse où il faut attendre huit minutes debout parle.
Le conseiller qui ne relève pas les yeux de son écran parle.
La salle d'attente avec le café vide à 10 h parle.
Le silence de trois jours après le dépôt de véhicule parle.
Le client, lui, n'analyse pas votre processus. Il ressent votre organisation.
Et c'est pour ça que le CSI (Customer Satisfaction Index) est mal utilisé
La majorité des entreprises qui sont sondés par les clients que je visite ne travaillent pas l'expérience client. Elles travaillent le score.
On quête le sondage. On explique au client comment répondre. On choisit à qui on envoie le questionnaire. On rappelle « pour être sûr que tout est correct » deux heures avant l'envoi.
Et on fête un pointage.
Un pointage qui, entre-temps, n'a rien fait bouger dans l'allée de service à 7 h 30 le lundi matin.
Un client satisfait, c'est un client qui n'a rien à vous reprocher.
Un client engagé, c'est un client qui revient, qui paie plus cher, et qui parle de vous à son beau-frère.
Ce n'est pas la même chose. Et ce n'est surtout pas le même score.
L'hospitalité, ce n'est pas une case à cocher dans un processus en douze étapes. C'est une décision quotidienne : est-ce que cette personne devant moi va repartir en se sentant prise en charge ?
Ça marche aussi de l'autre côté du comptoir
Voici ce que beaucoup de directeurs oublient.
Vous n'obtiendrez jamais d'un employé un niveau d'attention envers vos clients qui soit supérieur au niveau d'attention que vous lui portez à lui.
Jamais.
Le conseiller technique qui se fait crier après le matin ne va pas ouvrir la portière du client l'après-midi.
Le vendeur qu'on ne salue pas en entrant n'aura pas envie de saluer qui que ce soit.
Le mécanicien qu'on ne consulte jamais ne prendra pas d'initiative.
La pyramide de Maslow nous enseigne que lorsque les besoins fondamentaux d'une personne ne sont pas comblés, il lui devient très difficile d'atteindre son plein potentiel.
On applique volontiers cette idée à notre vie personnelle. On oublie qu'elle s'applique tout autant dans nos organisations.
Quand les gens se sentent en sécurité, ils contribuent davantage.
Quand ils se sentent soutenus, ils osent prendre des risques.
Quand ils se sentent valorisés, ils investissent une plus grande part d'eux-mêmes.
C'est vrai pour vos clients.
C'est vrai pour vos employés.
Et c'est tout aussi vrai pour vos dirigeants.
Un espace où l'on ose parler
Depuis plus de vingt-cinq ans, je travaille avec des concessionnaires, des manufacturiers, des équipes de vente et de service.
Le commentaire que j'entends le plus souvent ne concerne ni la stratégie, ni les chiffres, ni les processus.
Les gens me disent qu'ils savent qu'ils peuvent venir me voir avec leurs problèmes les plus difficiles.
Ils savent que je vais les écouter.
Ils savent que je vais être honnête.
Ils savent aussi que je vais les confronter quand ce sera nécessaire.
Mais ils savent qu'ils vont repartir en se sentant soutenus.
Pour moi, c'est ça, l'hospitalité.
Pas au sens hôtelier du terme.
Au sens profondément humain.
Avec le recul, je réalise que j'ai passé une bonne partie de ma carrière à essayer de recréer chez les autres ce que ce personnel d'hôtel avait créé chez moi.
Les meilleurs gestionnaires que j'ai croisés n'étaient pas ceux qui avaient le QI le plus élevé ou le CV le plus impressionnant.
Ce qu'ils avaient, c'était la capacité de créer un environnement où les gens se sentaient assez en sécurité pour parler, se tromper, poser des questions et grandir.
Ils anticipaient les besoins avant même qu'on les exprime.
L'IA va tout changer. Sauf ça.
À une époque où la technologie prend toute la place, cette capacité devient plus précieuse.
Pas moins.
L'intelligence artificielle va transformer notre industrie.
Elle va répondre aux leads en quarante secondes, vingt-quatre heures sur vingt-quatre.
Elle va prédire quel client est mûr pour un renouvellement avant que le client le sache lui-même.
Elle va estimer un échange en trois photos.
Elle va planifier vos rendez-vous, relancer vos suivis, rédiger vos courriels.
Elle va rendre les concessions plus efficaces de mille façons. Tant mieux.
Mais il y aura toujours une différence entre anticiper le besoin d'une personne et lui faire ressentir qu'elle compte vraiment.
Il y a une différence entre la personnalisation et l'hospitalité.
Un courriel automatisé qui contient mon prénom n'est pas de l'hospitalité.
Un conseiller qui se souvient que je pars en vacances vendredi et qui s'arrange pour que mon auto soit prête jeudi, ça, c'en est.
Un produit se copie.
Une fonctionnalité se copie.
Une avance technologique finit toujours par s'effacer.
Par contre, les gens oublient rarement la façon dont vous les avez fait se sentir.
Il me reste environ la moitié de cette bougie.
Je la garde comme un rappel de la puissance qu'il y a à faire sentir à quelqu'un qu'il est réellement pris en charge.
Les entreprises qui vont réussir à l'ère de l'intelligence artificielle seront celles qui n'auront jamais oublié ce que ça veut dire, être humain.
Et c'est exactement pour ça que l'hospitalité est probablement la discipline d'affaires la plus importante dont on ne parle pas assez.
Demain matin, dans votre concession : est-ce que votre client va se souvenir de votre processus… ou de la façon dont vous l'avez fait se sentir ?
L'émotion ouvre la vente. L'expérience la multiplie.
Mario Loubier est un expert en vente, service client/CX et en Leadership un conférencier/formateur primé et un auteur du livre : Vendre ça se passe ici. Pour en savoir plus sur les conférences de Mario sur le service client, l'expérience client, la vente et sur ses ateliers de formation au service client, consultez le site www.marioloubier.ca. Connectez-vous avec Mario sur LinkedIn. Apellez moi maintenant: 514-434-9423
La simplicité vend. La confusion fait fuir.
de Mario Loubier
Les clients confus cessent d'acheter parce que trop de choix, trop d'information ou un processus d'achat flou créent de l'hésitation, de la frustration et de l'anxiété. Et lorsqu'un client se sent dépassé, il reporte souvent sa décision… pour finalement choisir de ne pas acheter du tout.
Trop d'une bonne chose peut devenir une mauvaise chose.
Ça vous est peut-être déjà arrivé. Vous entrez dans un restaurant-minute. Vous faites la file pour passer votre commande. C'est enfin votre tour. Vous levez les yeux vers le tableau du menu et… vous figez. Peut-être que les choix vous submergent, ou peut-être que vous n'arrivez pas à trancher entre deux plats. Vous réalisez qu'il y a des gens derrière vous, et vous les imaginez en train de penser : « Qu'est-ce qui se passe en avant? Ils sont incapables de se décider? » La pression monte, l'anxiété s'installe. Quel sentiment désagréable à vivre — et ça affecte directement votre expérience client.
Selon le nouveau rapport de recherche de Global Payments, l'« anxiété de commande » (order anxiety) est un phénomène bien réel. Cette anxiété naît de la confusion. Le résultat : des revenus potentiellement perdus. Voici trois des constats du rapport :
- Anxiété : 29 % des consommateurs sondés affirment que commander dans un restaurant-minute est plus stressant que de parler en public, et 20 % trouvent ça plus stressant que de passer la sécurité à l'aéroport.
- Confusion : 63 % trouvent que les grands menus sont accablants, ce qui mène à une « paralysie décisionnelle ».
- Revenus perdus : 37 % disent avoir « abandonné une commande » parce qu'ils se sentaient bousculés et mal à l'aise.
Bien que cette étude porte sur le monde de la restauration, le même phénomène peut survenir dans n'importe quelle entreprise. Voici le résumé que toute organisation doit comprendre à propos de ses clients :
Un client confus n'achète pas.
Et la raison pour laquelle il n'achète pas, c'est qu'il vit ce qu'on appelle la « paralysie de l'analyse ». La confusion n'est pas une expérience client que vous voulez créer. Et même si ce n'est rien de nouveau, c'est un principe d'expérience client qu'il faut se rappeler régulièrement. Il est très facile de croire qu'on donne aux clients exactement ce qu'ils veulent. Les entreprises pensent souvent que plus de choix, plus d'information et plus d'options, c'est nécessairement utile. Mais même quand les clients aiment ce qu'on leur offre — comme dans le cas du menu interminable au restaurant — on peut se retrouver avec un excès de choix qui crée de la confusion, de la frustration et de l'hésitation… plutôt que de l'enthousiasme.
Ça me rappelle un restaurant où le serveur m'avait dit : « Notre menu est simple. Trois plats. Du steak. Du homard. Et… du steak avec du homard. »
Trêve de plaisanterie : les entreprises doivent éliminer le compliqué chaque fois que c'est possible. Le client ne devrait pas avoir à fournir un effort pour comprendre ce que vous vendez, ce qui vous distingue ou ce qu'il doit faire ensuite. Plus vous rendez l'expérience facile, plus le client se sent en confiance. Et un client en confiance achète.
Que faire concrètement pour éviter la confusion?
Comprendre le problème, c'est une chose. Le corriger en est une autre. Voici cinq actions concrètes pour retirer la confusion du parcours de vos clients.
- Réduisez le nombre de choix — et assumez-le. Plus il y a d'options, plus il y a de paralysie. Faites le ménage dans votre offre, mettez de l'avant vos meilleurs vendeurs et regroupez le reste. Un menu plus court n'appauvrit pas l'expérience : il la rend respirable. Souvenez-vous du serveur avec son steak et son homard.
- Clarifiez la prochaine étape. À chaque moment du parcours, le client devrait savoir exactement quoi faire ensuite : un seul bouton évident, une seule action à poser, une seule direction à suivre. Quand le client se demande « bon, je fais quoi, là? », vous venez de créer une occasion d'abandon.
- Parlez la langue de votre client, pas votre jargon. Les acronymes, les termes techniques et le vocabulaire « maison » forcent le client à traduire avant de comprendre. Or, un client qui doit travailler pour vous comprendre est un client qui ralentit. Dites les choses simplement, comme vous les expliqueriez à un ami.
- Guidez plutôt que de submerger : recommandez. Plutôt que de tout déposer devant le client et de le laisser se débrouiller, jouez votre rôle de conseiller. « La plupart des gens dans votre situation choisissent ceci. » Une recommandation claire transforme un casse-tête en décision facile. Demandez, ne dites pas — puis orientez.
- Donnez la bonne information, au bon moment. Inutile de tout révéler d'un seul coup. Découpez l'information en étapes et présentez chaque élément quand le client en a réellement besoin. On allège la charge mentale, et la décision devient progressive plutôt qu'écrasante.
La confusion coûte cher, et le plus traître, c'est qu'elle est souvent invisible : le client ne se plaint pas, il part simplement, sans bruit. Chaque choix superflu, chaque étape floue et chaque mot compliqué est une petite porte de sortie que vous offrez à votre client. Fermez ces portes. Simplifiez. Clarifiez. Guidez.
Parce qu'au fond, le principe tient en une phrase : un client confus n'achète pas, mais un client en confiance, lui, achète.
Mario Loubier est un expert en vente, service client/CX et en Leadership un conférencier/formateur primé et un auteur du livre : Vendre ça se passe ici. Pour en savoir plus sur les conférences de Mario sur le service client, l'expérience client, la vente et sur ses ateliers de formation au service client, consultez le site www.marioloubier.ca. Connectez-vous avec Mario sur LinkedIn. Appelez-moi maintenant: 514-434-9423
Mario Loubier est un expert en vente, service client/CX et en Leadership un conférencier/formateur primé et un auteur du livre : Vendre ça se passe ici. Pour en savoir plus sur les conférences de Mario sur le service client, l'expérience client, la vente et sur ses ateliers de formation au service client, consultez le site www.marioloubier.ca. Connectez-vous avec Mario sur LinkedIn. Apellez moi maintenant: 514-434-9423
Le client ne vous compare pas à une autre commerce du même type. Il vous compare à tout le reste.
de Mario Loubier
Un collègue m'a raconté qu'il a observé récemment un client acheter une voiture de 40 000 $. Avant même de mettre les pieds dans la salle d'exposition, il avait :
- commandé son café depuis une application ;
- suivi un colis Amazon en temps réel ;
- pris un rendez-vous médical en ligne ;
- transféré de l'argent depuis son téléphone.
Chacune de ces expériences lui a pris moins de cinq minutes.
Puis il est arrivé à la concession.
« Laissez-moi en parler à mon directeur. » → 20 minutes. « Il faut évaluer votre véhicule d'échange. » → 30 minutes. « On travaille les chiffres. » → 45 minutes. « On a presque terminé. » → encore 30 minutes.
Et le plus fou dans tout ça ? Personne, dans la concession, n'a trouvé que quelque chose clochait.
Parce que nous avons normalisé le fait de faire perdre du temps aux gens.
« Acheter une voiture, c'est différent. » Non.
L'industrie automobile aime se répéter cette phrase pour se rassurer. Mais elle est fausse. C’est sans doute la même chose dans n’importe quel secteur de la vente au détail.
Ce n'est pas l'achat qui est différent. C'est le client qui a changé. C'est le monde qui a changé. C'est l'attente qui a changé.
Les clients ne demandent pas à leur concessionnaire de devenir Amazon. Ils posent une question bien plus dérangeante :
Pourquoi tout le reste de ma vie respecte-t-il mon temps plus que vous ?
C'est la question à laquelle personne dans l'industrie n'a vraiment envie de répondre.
Le vrai problème : des processus conçus pour le contrôle, pas pour le client
Soyons honnêtes. Une grande partie des processus en concession n'a jamais été pensée pour le client. Elle a été pensée pour maintenir le contrôle : contrôle de l'information, contrôle des prix, contrôle du déroulement de la transaction.
Pendant des décennies, ce contrôle a fonctionné, parce que le concessionnaire détenait l'information que le client n'avait pas. Mais en 2026, ce rapport de force s'est inversé. Le client connaît déjà le prix du véhicule, la valeur de son échange, les taux de financement et les avis des autres acheteurs — souvent avant même de franchir la porte.
Ce qu'il cherche maintenant, ce n'est plus de l'information. C'est de la confiance.
Et c'est là que tout se joue : chaque étape inutile, chaque délai, chaque « laissez-moi vérifier avec mon directeur » ne ressemble plus à du service. Ça ressemble à un jeu. Et personne n'aime avoir l'impression qu'on joue avec lui quand il s'apprête à dépenser 40 000 $.
La friction, c'est le nouveau prix
Voici le déplacement qu'il faut comprendre : dans l'esprit du client, faire perdre du temps équivaut à manquer de respect. Et le manque de respect détruit la confiance bien plus vite qu'un prix légèrement plus élevé.
Le coût d'un mauvais processus n'apparaît jamais dans un état financier, mais il est bien réel :
- Le client qui part « réfléchir » et ne revient jamais.
- L'avis Google à 1 étoile qui parle de « 3 heures perdues », pas du prix.
- Le vendeur épuisé qui passe sa journée à gérer de la frustration plutôt qu'à vendre.
- La recommandation qui n'aura jamais lieu, alors qu'elle ne coûtait rien.
Chaque minute de friction est une minute pendant laquelle le client se demande s'il fait affaire avec la bonne personne.
Ce que font les concessions qui gagnent
Les entreprises qui vont s'imposer ne gagneront pas parce qu'ils ont le prix le plus bas. Ils gagneront parce qu'ils seront les plus faciles avec qui faire affaire. Concrètement, voici à quoi ça ressemble :
1. Transparence dès le départ. Le prix, la valeur du rachat du produit (s’il y a lieu) et les conditions de financement présentés clairement, sans négociation à tiroirs. Le client a déjà l'information — l'afficher ouvertement, c'est signaler qu'on n'a rien à cacher.
2. Pré-qualification et démarches en ligne. Financement, évaluation d'échange et paperasse amorcés à la maison, au rythme du client. La visite en concession sert à conduire la voiture et à signer, pas à attendre.
3. Un seul interlocuteur, du début à la fin. Fini les transferts vers le « directeur », le « gérant des finances » puis le « spécialiste de l'échange ». Une personne responsable, qui connaît le dossier.
4. Donner une valeur au temps du client. Annoncer une durée réaliste — et la respecter. « Comptez 45 minutes » tenu à la lettre vaut mieux que « presque terminé » répété pendant deux heures.
5. Remplacer le théâtre de la négociation par de la clarté. Le va-et-vient vers le bureau du directeur est un rituel hérité d'une autre époque. Il ne crée plus de valeur ; il crée du doute.
L'industrie va dans cette direction, qu'on le veuille ou non
La barre n'est plus fixée par le commerce d'en face. Elle est fixée par la dernière excellente expérience que le client a vécue — peu importe l'industrie. Son café, sa banque, son médecin, son colis.
Les entreprises qui comprennent ça cesseront de se demander « comment garder le contrôle ? » pour se demander « comment mériter la confiance ? »
Et celles qui poseront la bonne question gagneront. Non pas avec le prix le plus bas, mais en devenant l'endroit le plus simple, le plus respectueux et le plus humain où faire affaire.
À nous de décider si on mène le changement ou si on le subit.
Mario Loubier est un expert en vente, service client/CX et en Leadership un conférencier/formateur primé et un auteur du livre : Vendre ça se passe ici. Pour en savoir plus sur les conférences de Mario sur le service client, l'expérience client, la vente et sur ses ateliers de formation au service client, consultez le site www.marioloubier.ca. Connectez-vous avec Mario sur LinkedIn. Apellez moi maintenant: 514-434-9423
Spider-Man nous livre une grande leçon concernant l’expérience client (XC)
de Mario Loubier
La phrase qu’on entend trop souvent de la part d’agent du service à la clientèle « C’est la politique de l’entreprise » est la deuxième phrase la plus coûteuse en affaires. Mon illustration de cette semaine-là mettait en scène un superhéros qui affirmait que donner aux employés le pouvoir de prendre soin des clients, plutôt que de se cacher derrière « la politique de l’entreprise », est un pouvoir qui leur est accordé par l’organisation — et qui vient avec des responsabilités.
Ce dessin m’a inspiré à aller encore plus loin. La citation « Un grand pouvoir implique de grandes responsabilités » a été utilisée à l’origine dans une bande dessinée de Marvel de 1962, Amazing Fantasy #15, qui a présenté Spider-Man au monde. Sept mois plus tard, Marvel Comics lançait la série de bandes dessinées Spider-Man, qui a traversé les époques et demeure populaire aujourd’hui.
À l’origine, cette phrase était une légende (caption) et, plus tard, elle a été attribuée à l’oncle Ben, qui conseillait Peter Parker (Spider-Man) sur la façon d’utiliser son nouveau pouvoir. Toutefois, des recherches plus approfondies montrent que des idées semblables remontent jusqu’à la nuit de temps.
« Un grand pouvoir implique de grandes responsabilités.»
Vous vous demandez peut-être quel est le lien avec l’expérience client (CX). Au cours des dernières années, grâce à l’intelligence artificielle, nous avons reçu un superpouvoir : la capacité de personnaliser l’expérience client.
J’ai beaucoup écrit sur la personnalisation et présenté plusieurs constats dans mes recherches annuelles sur l’expérience client. Considérez ceci :
• Près de huit clients sur dix (79 %) affirment qu’une expérience personnalisée est importante pour eux.
• Six clients sur dix (63 %) sont prêts à payer plus pour faire affaire avec une entreprise ou une marque qui offre une expérience personnalisée.
L’IA est un superpouvoir qui nous permet de collecter une quantité impressionnante de données clients, ce qui rend possible la personnalisation de l’expérience client. Les meilleures entreprises abordent la personnalisation de trois façons :
- Mémorisée (Remembered) – Vous reconnaissez le client et son historique d’achats. Vous vous souvenez de la chanson thème de la série des années 1980 Cheers ? Les gens veulent aller… là où tout le monde connaît leur nom.
- Connectée (Connected) – Vous utilisez l’information pour créer de la pertinence. Le client n’a pas à recommencer à zéro chaque fois qu’il fait affaire avec vous. La relation évolue à chaque interaction.
- Connue (Known) – Vous connaissez si bien le client que vous anticipez ses besoins et simplifiez son expérience. Le client ne ressent plus une simple transaction, mais plutôt la continuité d’une relation.
L’IA vous donne le pouvoir de transformer ces trois idées en réalité à grande échelle. Elle peut analyser les comportements, prédire les préférences et fournir des informations que le vendeur ou l’agent moyen ne peut pas obtenir rapidement ou facilement.
Mais attention. Comme le suggère la citation d’ouverture, lorsque vous possédez ce superpouvoir, vous devez l’utiliser de façon responsable. Mal utilisée, la personnalisation peut devenir frustrante, voire dérangeante pour les clients. De mauvaises recommandations ou un trop grand nombre de messages marketing deviennent intrusifs. Et il y a aussi le « facteur inquiétant », qui amène le client à se demander : « Comment savent-ils cela sur moi ? »
Les entreprises qui réussiront ne seront pas celles qui possèdent le plus de données, mais celles qui sauront les utiliser correctement. La personnalisation, bien faite, crée de la confiance. Mal faite, elle la détruit. Utilisez ce superpouvoir avec sagesse, et vous créerez une expérience qui donnera envie aux clients de dire : « Je reviendrai ! »
Mario Loubier est un expert en vente, service client/CX et en Leadership un conférencier/formateur primé et un auteur du livre : Vendre ça se passe ici. Pour en savoir plus sur les conférences de Mario sur le service client, l'expérience client, la vente et sur ses ateliers de formation au service client, consultez le site www.marioloubier.ca. Connectez-vous avec Mario sur LinkedIn. Apellez moi maintenant: 514-434-9423
Ils avaient tous les faits… et ils ont quand même coulé / Vente et gestion
de Mario Loubier
Lorsque vous prenez une décision le faites-vous majoritairement en tenant compte des faits ou des croyances ? Plus tard je vous raconterai une anecdote pour valider la réponse à cette question.
Dans le domaine de la gestion de personnel et de la vente, la distinction à faire entre les faits et les croyances est fondamentale pour comprendre et influencer les comportements. Les faits, bien qu'importants, ne suffisent souvent pas à eux seuls pour provoquer un changement durable. En revanche, les croyances des individus, profondément ancrées et personnelles, jouent un rôle crucial dans la motivation et la prise de décision. Un engagement à changer un comportement sera toujours le résultat de la compréhension des croyances de l'autre personne et de les aborder avec elle, plutôt que de s'appuyer uniquement sur des faits nouveaux ou étonnants.
Les faits sont des informations vérifiables et objectives. Dans la gestion de personnel, ils incluent des données comme les performances des employés, les résultats financiers, les taux de rétention et d'autres indicateurs mesurables. Dans la vente, les faits peuvent concerner les caractéristiques des produits, les statistiques de vente, les études de marché et les analyses concurrentielles.
Bien que les faits soient essentiels pour prendre des décisions informées, ils ont des limites lorsqu'il s'agit de motiver les individus ou de provoquer des changements de comportement. Par exemple, un gestionnaire peut présenter des données prouvant que certaines pratiques de travail augmentent la productivité, mais cela ne garantit pas que les employés adopteront ces pratiques. De même, un vendeur peut fournir des informations détaillées sur les avantages d'un produit, mais cela ne signifie pas nécessairement que le client achètera ce produit.
Les croyances sont des convictions personnelles qui influencent la perception et le comportement. Elles sont souvent basées sur des expériences passées, des valeurs culturelles, des émotions et des perceptions subjectives. Dans la gestion de personnel, les croyances des employés peuvent inclure des opinions sur la culture de l'entreprise, les styles de management, et leurs propres capacités et motivations. Dans la vente, les croyances des clients peuvent porter sur la fiabilité des produits, la réputation de la marque et leurs besoins personnels.
Les croyances ont un pouvoir immense sur le comportement. Elles façonnent la façon dont les individus interprètent les faits et prennent des décisions. Par exemple, un employé qui croit que son travail est valorisé et reconnu par la direction sera plus motivé et engagé. De même, un client qui croit qu'une marque est digne de confiance sera plus enclin à acheter ses produits.
Pour provoquer un changement de comportement, il est crucial de comprendre les croyances de l'autre personne. Cela nécessite une écoute active et une empathie sincère. En prenant le temps d'écouter les préoccupations, les motivations et les expériences de l'autre, on peut identifier les croyances sous-jacentes qui influencent leur comportement. Par exemple, un gestionnaire qui écoute les préoccupations de ses employés peut découvrir des croyances erronées sur les intentions de la direction ou les opportunités de développement professionnel.
J'ai donc une anecdote à vous raconter pour vous montrer l'importance des croyances dans la prise de décision. C'est l'histoire d'un vendeur de canaux de sauvetage. En 1910 il entend parler qu'une grosse compagnie qui s'appelle le Titanic va construire un immense bateau. Évidemment comme c'est un très très bon vendeur il les appelle et leur dit monsieur Madame je suis vendeur de canots de sauvetage, vous avez construit un immense bateau et vous aurez évidemment besoin de canots de sauvetage. Est-ce que je pourrais avoir un rendez-vous avec vous? D'après vous compensez les gens qui était en train de construire le Titanic? Évidemment que le bateau était insubmersible. Mais je vous l'ai dit précédemment c'est un très très bon vendeur alors il aura répondu : oui mais avez-vous pensé à l'opinion publique? Évidemment les gens du Titanic n'avait pas tenu cela en compte et ont décidé d'inviter le vendeur à une rencontre. Après cette rencontre les gens du Titanic ont finalement commandé des canots de sauvetage à notre vendeur. Le vendeur tout fier est arrivé à la maison et a comparé le nombre de passager du bateau et le nombre de canots commandés. Et là il s'est exclamé mais ma foi il manque des canots! Avant de les rappeler il est allé à la bibliothèque je vous rappelle qu'on est en 1910 et que c’est un très très bon vendeur et il a monté un épais dossier de faits nouveaux et étonnants avant de les rappeler. Il est allé chercher des informations concernant la navigation en eau profonde, la collision avec les icebergs, la densité du métal avec le froid etc. Ensuite il les a rappelés et leur a demandé un 2e rendez-vous. D'après vous avec le résultat que l'on connaît aujourd'hui, croyez-vous qu'il a vendu vraiment un canot supplémentaire et s'il a réussi à le faire, croyez-vous qu'il a réalisé un gros profit sur cette vente? Évidemment la réponse est non dans les 2 cas. Le 12 avril 1912 le bateau prend la mer en direction de New York et évidemment vous connaissez le reste de l'histoire dans la nuit du 14 au 15 avril le bateau a coulé. Si vous aviez pu être ce vendeur à ce moment précis de l'histoire et que vous vous étiez présenté devant les gens dans l'eau en train de se noyer croyez-vous que vous auriez pu vendre vos canaux de sauvetage à n'importe quel prix? Évidemment que la réponse est oui. Alors qu'est-ce qui a changé dans mon histoire est-ce que ce sont les faits ou les croyances que le bateau était insubmersible? Évidemment ce sont les faits qui ont changé. Sauf qu'aujourd'hui est-ce que vous embarqueriez dans un bateau de croisière en sachant très bien qu'il n'y a pas un nombre suffisant de canots de sauvetage? Évidemment la réponse est non. Nous prenons les décisions que nous prenons en très grande majorité du temps à cause des croyances et rarement à cause des faits.
Aborder les croyances nécessite une communication persuasive et respectueuse. Il ne s'agit pas de contredire ou de nier les croyances de l'autre, mais de les reconnaître et de présenter des perspectives alternatives de manière convaincante. Dans la gestion de personnel, cela peut impliquer de montrer comment certaines pratiques ou politiques peuvent réellement bénéficier aux employés, en alignant ces avantages sur leurs croyances et valeurs. Dans la vente, cela peut signifier expliquer comment un produit ou un service peut répondre aux besoins et aux désirs personnels du client, en s'appuyant sur leurs croyances existantes.
Les faits peuvent être plus efficaces lorsqu'ils sont intégrés dans des narratives qui résonnent avec les croyances des individus. Les histoires et les exemples concrets peuvent aider à contextualiser les faits et à les rendre plus pertinents et convaincants. Par exemple, un gestionnaire pourrait partager des histoires de succès d'autres employés qui ont adopté de nouvelles pratiques de travail et en ont bénéficié. De même, un vendeur pourrait utiliser des témoignages de clients satisfaits pour illustrer l'impact positif d'un produit.
Le renforcement positif et la mise en évidence des conséquences peuvent également aider à aligner les croyances et les comportements. En reconnaissant et en récompensant les comportements souhaités, on peut renforcer les croyances positives et encourager un changement de comportement. Dans la gestion de personnel, cela peut inclure des programmes de reconnaissance des employés, des incitations et des opportunités de développement. Dans la vente, cela peut impliquer des offres spéciales, des garanties de satisfaction et des programmes de fidélité pour renforcer la confiance des clients.
Dans la gestion de personnel, les managers doivent comprendre que les faits seuls ne suffisent pas pour motiver leurs équipes. Il est essentiel de prendre en compte les croyances des employés et de travailler avec elles pour provoquer un changement. Par exemple, si les employés croient que leurs efforts ne sont pas reconnus, même des augmentations de salaire ou des bonus peuvent avoir un effet limité sur leur motivation. En revanche, en abordant ces croyances par des actions concrètes de reconnaissance et de valorisation, les managers peuvent renforcer l'engagement et la satisfaction des employés.
Dans la vente, les croyances des clients jouent un rôle crucial dans le processus d'achat. Un vendeur qui ignore ces croyances et se concentre uniquement sur les caractéristiques du produit risque de perdre des ventes. Par exemple, si un client croit que les produits bio sont meilleurs pour sa santé, un vendeur de produits alimentaires conventionnels devra aborder cette croyance de manière respectueuse et peut-être présenter des faits dans un contexte qui reconnaît l'importance de la santé pour le client. En comprenant et en respectant les croyances des clients, les vendeurs peuvent mieux répondre à leurs besoins et influencer positivement leurs décisions d'achat.
La distinction entre les faits et les croyances est essentielle dans la gestion de personnel et la vente. Les faits, bien que nécessaires pour une prise de décision informée, ne suffisent pas à provoquer un changement de comportement durable. Les croyances, en revanche, ont un pouvoir profond sur les motivations et les actions des individus. En comprenant et en abordant les croyances des autres, les managers et les vendeurs peuvent créer des stratégies plus efficaces pour encourager des comportements positifs et atteindre leurs objectifs. Que ce soit dans le cadre professionnel ou commercial, l'intégration de cette compréhension peut transformer la façon dont nous motivons et influençons les gens, en nous permettant de construire des relations plus solides et de provoquer des changements significatifs.
Mario Loubier est un expert en vente, service client/CX et en Leadership un conférencier/formateur primé et un auteur du livre : Vendre ça se passe ici. Pour en savoir plus sur les conférences de Mario sur le service client, l'expérience client, la vente et sur ses ateliers de formation au service client, consultez le site www.marioloubier.ca. Connectez-vous avec Mario sur LinkedIn. Apellez moi maintenant: 514-434-9423
Les 10 principales raisons pourquoi les clients vous quittent !
de Mario Loubier
Cet article répond à la question suivante : quelles sont les 10 principales raisons pour lesquelles les clients cessent de faire affaire avec vous ou se tournent vers une autre marque?
La réponse en une phrase serait : les clients quittent une marque principalement à cause d’employés impolis ou indifférents, d’un service incohérent ou non résolu, et d’expériences qui leur font perdre du temps ou qui leur donnent le sentiment de ne pas être appréciés.
Comment pouvons-nous améliorer notre expérience client? C’est une excellente question, et il existe de nombreuses façons d’y parvenir. Mais plutôt que de vous dire quoi faire, je vais vous dire quoi ne pas faire, car même si vous appliquez les bonnes pratiques, chacune des 10 raisons ci-dessous peut envoyer vos clients — pourtant satisfaits en apparence — directement chez la concurrence.
Dans mon rapport annuel sur l’état du service à la clientèle et de l’expérience client (CX), nous avons posé une question simple aux clients : quelle est la probabilité que vous changiez d’entreprise ou quittiez une marque après avoir vécu l’une des mauvaises expériences suivantes? La liste comprenait plusieurs raisons. Voici les 10 principales, combinant les réponses « probable » et « très probable », avec un commentaire pour chacune :
- Impulsion et indifférence d’un employé : Personne ne veut faire affaire avec des employés qui semblent ne pas se soucier d’eux.
- Information incohérente : Si vous appelez pour obtenir de l’aide et que l’agent propose une solution qui ne fonctionne pas, puis que vous rappelez et obtenez une réponse différente, cela crée un manque de confiance envers l’entreprise.
- Personne ne retourne votre message : Ne pas répondre envoie un message clair : « Nous ne nous soucions pas de vous. »
- Sentiment que l’entreprise ne respecte pas votre temps : Faire attendre les clients trop longtemps — au téléphone, en personne ou pour obtenir une information — démontre un manque de respect. Si un délai est nécessaire, informez le client afin de gérer ses attentes.
- Difficulté à joindre le service à la clientèle : Un seul mot résume cela : friction. Ne rendez pas l’accès au service compliqué.
- Une mauvaise expérience client : Étonnamment, ce n’est pas en tête de liste, alors que toutes les raisons précédentes en font partie.
- Expériences incohérentes : L’incohérence détruit la confiance. Sans confiance, pourquoi un client reviendrait-il?
- Un problème, une question ou une plainte nécessite plusieurs interactions : Ne pas avoir des employés compétents et autonomes capables de régler la situation dès le premier contact pousse les clients vers la concurrence.
- Devoir répéter l’information plusieurs fois : Souvent lié au point précédent, cela survient lorsque le client doit raconter son histoire encore et encore. Cela peut être évité grâce à une formation adéquate et à des employés habilités à prendre des décisions centrées sur le client.
- Être transféré plusieurs fois : Pour les mêmes raisons que les deux points précédents, les transferts obligent le client à se répéter, ce qu’il n’apprécie pas. La solution reste la même : des employés bien formés et responsabilisés qui réduisent ou éliminent le besoin de transférer le client.
Voilà, vous savez maintenant quoi ne pas faire. Chacune de ces raisons est sous votre contrôle. La question n’est plus de savoir ce qui fait fuir vos clients… mais plutôt ce que vous allez faire pour y remédier.
Mario Loubier est un expert en vente, service client/CX et en Leadership un conférencier/formateur primé et un auteur du livre : Vendre ça se passe ici. Pour en savoir plus sur les conférences de Mario sur le service client, l'expérience client, la vente et sur ses ateliers de formation au service client, consultez le site www.marioloubier.ca. Connectez-vous avec Mario sur LinkedIn. Apellez moi maintenant: 514-434-9423
Arrêtez ça!
Vidéo de Mario Loubier
Je connais une vieille blague qui dit à peu près ceci : Un homme se rend chez le médecin. Il lève le bras et se plaint : « J'ai mal quand je fais ceci ». Le médecin lui répond : « Alors ne le faites pas!»
En d'autres termes, « Arrêtez ça! »
Cela me rappelle une vidéo très drôle que j'ai vue sur YouTube et qui met en scène l'humoriste Bob Newhart. Elle s'intitule « Stop It ! » Arrêtez ça, en français. Dans cette vidéo, Bob Newhart est thérapeute et sa patiente se plaint d'un problème qu'elle rencontre. Elle a peur d'être enterrée vivante dans une boîte. N'oubliez pas qu'il s'agit d'un sketch comique. Sa solution est de lui dire : « Arrêtez ça ! ».
Il en va de même pour le service à la clientèle. Dans certains des ateliers que nous animons sur le service, nous demandons aux participants de formuler les plaintes les plus courantes qu'ils entendent de la part des clients. Nous leur demandons également quelle est la fréquence de ces plaintes. Je suis parfois étonné de voir que la réponse est «tous les jours», voire plusieurs fois par jour. C'est alors que je partage la solution. Je regarde l'auditoire et déclare : « J'ai une solution à ce problème. Êtes-vous prêt ? » Je fais ensuite une pause pour l'effet dramatique et je dis : « Arrêtez ! »
Cela fait rire le public. Ils savent qu'il s'agit d'une blague. Si c'était aussi simple, ils auraient déjà arrêté de faire ce qui cause le problème. Mais c'est un excellent point de départ pour une conversation sur la manière d'éliminer ou au moins d'atténuer ce problème qui pousse les clients à se plaindre si souvent.
Combien de fois avons-nous contrarié un client avec les mêmes processus, politiques ou règles? Si vous entendez toujours la même plainte, sachez qu'il y a beaucoup d'autres clients qui se plaignent de la même chose, mais qui ne vous en font pas part. La statistique la plus répandue est que, dans une entreprise moyenne, pour chaque plainte que vous entendez de la part d'un client, il y en a 26 autres qui ont la même plainte, mais qui choisissent de ne pas vous en faire part. Même si cette statistique n'est qu'à moitié vraie, cela fait tout de même beaucoup de clients mécontents. Vous pensez qu'ils sont heureux parce qu'ils ne se plaignent pas à vous. Mais ils ne sont pas heureux. Ils peuvent ou non revenir. Pouvez-vous vous permettre de prendre ce risque ?
Par conséquent, discutez avec votre équipe. Si un problème se répète et que vous entendez des clients se plaindre fréquemment à ce sujet, cherchez à savoir ce qui motive cette plainte. Il doit y avoir un moyen d'améliorer la situation. En effet, un problème qui se répète ne devrait pas se répéter. Alors, arrêtez ça !
Bon succès!
Mario Loubier est un expert en vente, service client/CX et en Leadership un conférencier/formateur primé et un auteur du livre : Vendre ça se passe ici. Pour en savoir plus sur les conférences de Mario sur le service client, l'expérience client, la vente et sur ses ateliers de formation au service client, consultez le site www.marioloubier.ca. Connectez-vous avec Mario sur LinkedIn. Apellez moi maintenant: 514-434-9423
Ce client pourrait ruiner votre entreprise
Vidéo de Mario Loubier
Et si je vous disais qu'un client satisfait peut ruiner votre entreprise ?
La plupart des gens pensent que les clients satisfaits sont heureux et reviendront. C'est du moins ce que l'on croit. Il y a de nombreuses années, j'avais l'habitude de commencer mes conférences sur le service à la clientèle par une question :
À main levée, combien d'entre vous pensent qu'il est important de satisfaire vos clients ?
Comme vous pouvez l'imaginer, tout le monde levait la main. Je partageais ensuite les conclusions d'une étude réalisée par Anthony J. Zohorik et Roland T. Rust, professeurs à l'université de Vanderbilt. Ils ont découvert que jusqu'à 40 % des clients satisfaits ne reviennent pas - même s'ils sont satisfaits ! La raison en est qu'ils sont simplement satisfaits. L'expérience a été moyenne - pas mauvaise, mais pas excellente non plus. De plus en plus d'entreprise s'appuie sur la mesure de leur NPS (Net Promoter Score) pour se mesurer et surtout se comparer.
Et si je vous disais qu'un client satisfait peut ruiner votre entreprise ?
L'un des principaux avantages du NPS est que les entreprises peuvent connaître directement le degré de loyauté des clients à l'égard du service qu'elles offrent. Si elles constatent que la satisfaction n'est pas à la hauteur de leurs attentes, elles peuvent prendre des mesures pour l'améliorer. Le NPS est un indicateur standard utilisé par les entreprises du monde entier. En tant que tel, il vous permet de placer votre score dans le contexte d'autres scores dans votre secteur et de voir comment vous vous situez. Le NPS est également idéal pour être présenté à la direction comme un instantané de la fidélité des clients à un moment donné.
Dans le monde concurrentiel dans lequel nous vivons, cela est logique. Tant d'entreprises et de marques essaient de séduire les clients en leur offrant une meilleure expérience de service. Il est logique qu'une expérience "moyenne" ou "satisfaisante" ne suffise pas.
Dans une récente étude de ACA Shep Hyken sur le service et l'expérience client une question nous donne un chiffre actualisé pour ce concept. La question était la suivante :
Si vous deviez évaluer une expérience client sur une échelle de 1 à 5 - où 1 correspond à mauvais, 2 à passable, 3 à moyen ou satisfaisant, 4 à bon et 5 à excellent - quelle est la probabilité que vous retourniez voir cette entreprise ou cette marque si vous lui avez attribué une note de 3? Cinq réponses étaient possibles : Jamais, Peu probable, Pas sûr, Probable et Très probable.
Les résultats de l'enquête méritent qu'on s'y intéresse de près. En 2024, près d'un consommateur sur quatre (23 %) ne reviendra probablement pas ou jamais si l'expérience est juste satisfaisante.
Si vous cherchez des synonymes de "satisfaisant", vous trouverez des mots comme "acceptable", "adéquat", "supportable", etc. Selon les normes actuelles, satisfaisant est médiocre. Et la plupart des clients ne supporteront pas une expérience médiocre. Je l'ai déjà dit à maintes reprises. Nos clients sont plus intelligents que jamais en matière de service à la clientèle et d'expérience. Ils ont appris des meilleurs. Des entreprises comme Amazon, Chick-fil-A, Apple et d'autres grands noms de l'expérience client promettent un service de qualité, tiennent leurs promesses et placent la barre plus haut pour les autres.
Vous n'avez pas besoin d'être un Amazon ou un Apple pour offrir un service exceptionnel. Mais vous devez répondre aux attentes. Si vous le faites régulièrement, les clients décriront positivement leur expérience avec vous. Ils diront que votre personnel est toujours serviable, amical et compétent. Rien de tout cela n'est exagéré, mais lorsque vous mettez le mot "toujours" devant ces mots, vous opérez à un niveau supérieur à la moyenne ou à la satisfaction. C'est en grande partie ce qui incite vos clients à dire qu'ils reviendront.
Mario Loubier est un expert en vente, service client/CX et en Leadership un conférencier/formateur primé et un auteur du livre : Vendre ça se passe ici. Pour en savoir plus sur les conférences de Mario sur le service client, l'expérience client, la vente et sur ses ateliers de formation au service client, consultez le site www.marioloubier.ca. Connectez-vous avec Mario sur LinkedIn. Apellez moi maintenant: 514-434-9423
Le mensonge des BONUS CSI et NPS / Toute la vérité que personne ne dit
Vidéo de Mario Loubier
Dans cette vidéo, on aborde un sujet souvent évité mais pourtant crucial dans différents types d’industrie: l’impact réel des programmes de bonus sur l’expérience client. Alors que les marchands investissent massivement pour améliorer la satisfaction, la communication et la qualité du service, une réalité plus sombre persiste : certains employés contournent le système pour atteindre les objectifs… plutôt que de véritablement prendre soin des clients. Dans un message clair et sans filtre, Mario dévoile comment les pratiques comme le survey begging, la sélection des clients “à risque”, les suivis artificiels ou les promesses irréalistes peuvent fausser les résultats des sondages CSI/NPS tout en laissant les clients avec une impression très loin de la réalité présentée dans les rapports internes. Il explique pourquoi ces comportements nuisent à la réputation des entreprises, à la confiance des clients et même à la rentabilité à long terme.
Mario Loubier est un expert en vente, service client/CX et en Leadership un conférencier/formateur primé et un auteur du livre : Vendre ça se passe ici. Pour en savoir plus sur les conférences de Mario sur le service client, l'expérience client, la vente et sur ses ateliers de formation au service client, consultez le site www.marioloubier.ca. Connectez-vous avec Mario sur LinkedIn. Apellez moi maintenant: 514-434-9423
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