Texte de Mario Loubier
Lors d'un récent entretien de Katie Mares, auteur de CustomHer Experience : The Importance of Tailoring Your Brand Experience to the Female Customer, elle a parlé de la création d'une expérience cinq étoiles. Mares a eu d'excellentes idées, et les voici, suivies de mes commentaires. Bien que l'expertise de Mme Mares porte sur la vente aux femmes, ces idées sont valables pour tout le monde.
Ce que vous dites et la manière dont vous le dites sont importants.
Pour illustrer ce point, je prendrai un exemple simple : vous pouvez répondre au téléphone et dire "Bonjour". Mais, selon le ton de votre voix, la personne à l'autre bout du fil aura l'impression de vous interrompre ou d'être accueillie dans une conversation. Oui, utilisez les bons mots, mais dites-les aussi de la bonne manière.
Utilisez le nom du client.
Dans son livre How to Win Friends and Influence People (1936), Dale Carnegie écrit : "Rappelez-vous que le nom d'un homme est, pour lui, le son le plus doux et le plus important de toute langue". Bien sûr, aujourd'hui, Carnegie écrirait cela d'une manière plus inclusive, mais le fait est que les gens aiment entendre leur nom. Utiliser correctement le pouvoir du nom d'une personne est un excellent moyen d'établir un rapport qui fera progresser la relation.
Montrez un intérêt sincère.
Mares insiste sur ce point. Elle demande : "Qui a payé les vacances que vous avez prises l'année dernière, les chaussures coûteuses que vous avez achetées à vos enfants ou le bon repas que vous avez pris en famille ?" La réponse est : "Le client !" Si cela ne vous incite pas à vous intéresser à eux, rien ne le fera.
Anticipez et cherchez la "pépite d'or" qui vous aidera à offrir l'expérience "plus un".
Cherchez à surprendre le client. Par exemple, si vous êtes serveur dans un restaurant et que vous entendez un couple parler de leur anniversaire de mariage, cette "pépite d'or" est l'occasion idéale d'améliorer l'expérience en réservant une surprise, comme une part de gâteau avec une bougie. Anticipez et soyez à l'écoute des opportunités qui vous permettront d'améliorer l'expérience.
Soyez un héros.
Personne n'est parfait. Il y aura des erreurs et des problèmes. Ils peuvent être ou ne pas être de votre fait. Cela n'a pas d'importance. La façon dont vous traitez les plaintes et les problèmes des clients peut faire de vous le héros du moment. Non seulement vous prenez soin du client, mais vous pouvez aussi rétablir la confiance, souvent à un niveau plus élevé que si le problème ne s'était jamais produit.
Personnaliser la transaction et surtout la relation.
Vous souvenez-vous de la fois où vous êtes allé dans votre restaurant préféré et où l'employé vous a accueilli par votre nom et s'est souvenu de vos commandes précédentes ? N'était-ce pas agréable d'être reconnu et apprécié par votre restaurant préféré ? Oui ! Une petite touche de personnalisation peut avoir des conséquences magiques pour tout le monde - vos employés, vos clients et l'entreprise. La personnalisation crée la confiance parce que lorsque vous partagez un message personnalisé avec vos clients, ils sont impressionnés. Ce petit geste montre que votre entreprise est prête à comprendre leurs besoins et à leur accorder l'attention qu'ils méritent.
La personnalisation renforce aussi l'engagement des clients. Posez-vous une petite question : aimeriez-vous avoir affaire à un employé qui vous traite comme un parfait inconnu ou à quelqu'un qui vous met à l'aise ? Oui, nous aimerions tous naturellement nous engager davantage avec une marque qui personnalise chaque interaction avec le client.
Il s'agit d'une excellente liste d'idées de bon sens que tout le monde peut mettre en œuvre immédiatement. Alors, qu'attendez-vous ? Allez-y et offrez une expérience cinq étoiles qui fera dire à vos clients : "Je reviendrai !".
Mario Loubier œuvre depuis 1997 auprès de gestionnaires à titre de consultant et formateur afin de les inspirer et les aider à fournir des performances de haut niveau. Il œuvre principalement dans le domaine du leadership, de la vente et de l’expérience client. Vous pouvez le rejoindre au 514-434-9423 ou [email protected]
Texte de Mario Loubier
Avez-vous ce qu'il faut pour être un leader ? Le fait d'être un manager ne fait pas automatiquement de vous un leader, et vous pouvez également être un leader sans être un manager. Mais comment savoir si vous êtes un leader ou un manager ? Un véritable leader est quelqu'un qui ne se conforme pas aux idées reçues sur le leadership. Je discuterai ici de ces perceptions, que j'aime aussi appeler les 10 mythes du leadership.
1) Un poste/titre fait de moi un leader
Ce n'est pas parce que vous avez un titre que vous êtes un leader. Nous avons tous vu des services où il y avait à la fois un manager et un leader. Le leader est celui que les gens suivent. Vous avez peut-être mérité ce titre grâce à votre travail acharné et à votre longévité, mais la seule façon de mériter un rôle de leader est d'inspirer les autres à vous suivre.
2) Si je n'entends pas de plaintes, tout le monde doit être heureux
Si vos employés ne vous font pas confiance ou ne vous respectent pas en tant que chef, ils ne se plaindront pas à vous, car ils vous rendent probablement responsable de leur malheur. Les gens ne se confieront pas à vous s'ils ne sont pas convaincus que vous vous souciez d'eux et que vous avez leur intérêt à cœur.
3) L'absence de feedback est un bon feedback.
Ce mythe du leadership est une variante du vieux dicton "Si ce n'est pas cassé, ne le réparez pas !" Non seulement cela revient à diriger une organisation avec des œillères, mais cela crée un obstacle au progrès et à l'amélioration. L'une des raisons pour lesquelles les dirigeants ne reçoivent pas les suggestions, les plaintes ou même les critiques du personnel est qu'ils sont perçus comme "inaccessibles". En instaurant une "politique de la porte ouverte" et en rappelant aux employés que leurs suggestions et préoccupations sont les bienvenues (et ne seront pas utilisées contre eux), les membres de l'équipe se sentiront plus valorisés, plus à l'aise pour exprimer leurs idées et plus engagés dans leur travail.
4) Je peux diriger tout le monde de la même manière
De nombreux dirigeants aiment adopter un certain style ou une certaine méthode de leadership. Il s'agit peut-être de quelque chose qu'ils ont lu dans un livre ou qu'ils ont appris d'un mentor et qu'ils jugent efficace. Mais chaque personne est différente. Par exemple, la façon dont vous dirigez les hommes peut être différente de la façon dont vous dirigez les femmes. Ce qui motive les personnes de 60 ans est différent de ce qui motive les personnes de 23 ans. Certaines personnes sont plus sensibles que d'autres. Un seul style ne convient pas à tout le monde.
5) Le leadership et la gestion sont la même chose.
Vous avez probablement entendu le vieil adage selon lequel il faut "inspecter ce que l'on attend". Cela implique un style de leadership descendant dans lequel le concessionnaire dit au manager ce qu'il doit faire, puis l'inspecte pour s'assurer que tout est fait. Mais si vous étudiez les principes de leadership et de gestion, vous découvrirez que les dirigeants n'ont pas besoin d'inspecter ce qu'ils attendent. Un bon dirigeant définit une vision et une mission, incite la direction à adhérer à cette mission et donne aux cadres les moyens de faire leur travail. Si vous devez constamment inspecter les choses pour vous assurer qu'elles sont bien faites, il y a de fortes chances que vous soyez un manager. Un bon test décisif pour déterminer si vous êtes un leader ou un manager est de savoir si vous pouvez vous absenter du travail. Pouvez-vous partir en vacances pendant une semaine sans avoir à répondre à des appels téléphoniques et à vérifier des courriels pendant des heures par jour ? Si vous êtes un manager, probablement pas. Si vous êtes un leader, vous pouvez partir en vacances sans vous inquiéter, car vous savez que tout ce qui doit être fait le sera.
6) Le fait d'être un leader me rend populaire
Les dirigeants doivent parfois prendre des décisions difficiles, qui sont parfois très impopulaires. Mais si un dirigeant est convaincu qu'il fait ce qui est bon pour l'entreprise à long terme, les employés respecteront cette décision. Ils ne l'apprécieront peut-être pas, mais ils la respecteront. Par exemple, si vous dirigez une concession et que vous souhaitez apporter un changement, comme la mise en œuvre d'une nouvelle technologie, telle que des tablettes mobiles dans le couloir de service, ou le changement de votre DMS, ou si vous souhaitez modifier la structure des salaires, vos employés risquent de s'y opposer. Présentez vos arguments, expliquez-leur pourquoi et restez fermement sur votre décision. Si vous voulez apporter un changement mais que vous cédez aux désirs de vos employés, vous êtes un manager, pas un leader. Un leader est prêt à prendre une décision impopulaire si c'est dans l'intérêt de l'entreprise.
7) Les dirigeants doivent avoir du charisme et être extravertis
La plupart des meilleurs dirigeants sont humbles et s'expriment à voix basse. Regardez Warren Buffett, ou Jim Senegal, le fondateur et ex-PDG de Costco, ou Herb Kelleher de Southwest Airlines. Ces hommes sont sympathiques, mais en aucun cas charismatiques. Dans le monde de la technologie, de nombreux dirigeants sont de véritables intellos, comme Bill Gates ou Mark Zuckerberg. On peut dire que ces personnes ont une certaine prestance, mais elles ne sont pas charismatiques au sens traditionnel du terme. Les qualités de leadership transcendent l'apparence et les stéréotypes. Lorsque vous cherchez à embaucher ou à promouvoir quelqu'un, ne négligez pas cette personne parce que vous pensez qu'elle n'est pas assez charismatique. Certains des meilleurs dirigeants ne sont pas nécessairement ceux qui sont les plus extravertis ou les plus dynamiques, mais plutôt ceux qui croient en la mission de l'entreprise, qui ont le don d'inspirer leurs collègues et qui sont capables de garder leur sang-froid sous pression. Ces qualités, associées à une solide éthique de travail, à la capacité de résoudre des problèmes, à l'empathie et à une attitude positive, sont souvent révélatrices d'un fort potentiel de management. Pour aller au-delà des mythes sur le leadership et identifier le potentiel d'évolution des salariés, il convient d'avoir avec eux des conversations franches sur leurs objectifs de carrière, les compétences qu'ils aimeraient acquérir et les changements qu'ils souhaiteraient voir apporter à leur description de poste.
8) Les leaders accomplissent des choses en contrôlant les autres
Vous ne pouvez pas forcer quelqu'un à vous suivre. Les gens choisissent de vous suivre par instinct. Si vous voulez être un leader, vous devez vous préoccuper sincèrement de vos collaborateurs. Ce n'est pas quelque chose que l'on peut simuler, car vos employés le sentiront. Et pour se soucier des gens, il faut apprendre à les connaître. Allez leur parler tous les jours, pas seulement de travail, mais aussi de leur famille, de leurs loisirs et de leurs objectifs. En outre, vous devez montrer l'exemple. Vous ne pouvez pas dire à quelqu'un comment faire quelque chose ou se comporter d'une certaine manière, puis faire le contraire. Pour être respectés, les leaders doivent joindre le geste à la parole. Simon Sinek a écrit un excellent livre intitulé "Les leaders mangent en dernier". Dans l'armée, on dit que les officiers mangent en dernier. Lorsque les troupes militaires sont nourries, les soldats les moins gradés mangent en premier. Puis les caporaux, les sergents et enfin les officiers. Les vrais dirigeants font passer leurs collaborateurs en premier. Pour les employés, ce seul comportement, que vous vous fassiez passer en premier ou que vous fassiez passer vos employés en premier, détermine si vous mériterez leur amour et leur loyauté. Si vous vous souciez réellement de vos employés et que vous faites passer leurs intérêts en premier, ils vous suivront jusqu'au bout du monde. C'est à ce moment-là que l'on sait que l'on est un leader.
9) Les dirigeants accèdent au sommet sur la base de leurs qualifications.
La vérité sur le leadership est que beaucoup de ceux qui ont atteint des niveaux de gestion et de direction ne sont pas toujours les plus qualifiés. Dans de nombreux cas, leurs compétences en matière de leadership peuvent être insuffisantes. Cette inadéquation entre les employés et les postes de direction rappelle le Principe de Peter, un best-seller de 1969 qui est aussi pertinent aujourd'hui qu'il l'était il y a 50 ans. Pour mettre cette théorie à l'épreuve, trois professeurs d'université ont récemment mené une étude pluriannuelle auprès de 214 entreprises. Sur la base de leurs résultats, ils ont conclu que "les preuves sont cohérentes avec le "principe de Peter", qui prédit que les entreprises donnent la priorité aux performances professionnelles actuelles dans les décisions de promotion, au détriment d'autres caractéristiques observables qui permettent de mieux prédire les performances managériales". Citant Laurence J. Peter, l'auteur du Principe de Peter, "Regardez autour de vous, là où vous travaillez, et identifiez les personnes qui ont atteint leur niveau d'incompétence. Vous verrez que dans toute hiérarchie, la crème monte jusqu'à ce qu'elle s'aigrisse".
10) Les dirigeants expérimentés sont les plus compétents.
Bien qu'une expérience pertinente en tant que manager ou dirigeant d'entreprise puisse être un atout, d'autres qualités sont souvent plus précieuses. La maturité et le dévouement sont deux aspects essentiels d'un dirigeant efficace, mais les capacités d'organisation, le sens des relations humaines et les talents de planification de projets peuvent apporter plus de valeur que la simple expérience. Certains enfants semblent être des leaders naturels dès leur plus jeune âge, mais il y en a beaucoup d'autres qui, avec un peu d'encouragement et de conseils, peuvent développer de solides compétences en matière de leadership. Ces forces "cachées" peuvent être cultivées à tout âge, mais à l'âge adulte, un programme de formation au management bien structuré est souvent le meilleur moyen de former de futurs managers.
Les gens sont promus à des postes de direction pour de nombreuses raisons, dont certaines sont basées sur de fausses hypothèses, des idées fausses et une logique erronée. Par exemple, des commerciaux très productifs sont souvent promus à des postes de directeurs commerciaux, alors que leurs points forts résident uniquement dans la commercialisation de produits et de services. Alors que les dirigeants de l'entreprise peuvent vouloir récompenser l'excellence des ventes par des promotions, le représentant marketing promu doit posséder les "compétences relationnelles", les capacités de résolution de problèmes et les compétences en matière de planification nécessaires pour être efficace dans son nouveau rôle. Certaines idées fausses sur le leadership découlent de la tendance naturelle à "juger un livre par sa couverture". Si l'on ajoute à cela la tendance humaine à étiqueter les gens et à faire des suppositions inconscientes à leur sujet, on obtient la recette des mythes sur le leadership qui peuvent entraver à la fois la croissance de l'entreprise et le développement de la carrière.
À mesure que les cultures d'entreprise évoluent et que l'accent est mis sur la diversité et l'intégration, il devient de plus en plus évident que tout le monde ne rentre pas dans une catégorie prédéfinie. En d'autres termes, il existe dans de nombreuses entreprises des "diamants bruts" dont la valeur peut être directement proportionnelle à la quantité de formation, d'encouragement et de coaching qu'ils reçoivent.
Mario Loubier œuvre depuis 1997 auprès de gestionnaires à titre de consultant et formateur afin de les inspirer et les aider à fournir des performances de haut niveau. Il œuvre principalement dans le domaine du leadership, de la vente et de l’expérience client. Vous pouvez le rejoindre au 514-434-9423 ou [email protected]
Texte de Mario Loubier
En fin de compte, nous sommes tous mesurés par les résultats. Cependant, les résultats seuls ne peuvent être un indicateur de l'efficacité d'un gestionnaire dans son rôle. Rappelez‐vous que les résultats ne sont que la somme des actions posées par l’équipe.
Trop souvent on passe tellement de temps à discuter des résultats, alors que nous devrions apporter des changements dans les actions. Mais bon, c’est déjà le sujet d’un prochain billet.
Une nouvelle directrice de service est en poste depuis quelques mois et est en train de remettre le département sur les rails. Les résultats se font attendre et avec raison. Il faudra quelques mois avant de pouvoir trouver les bonnes personnes, d’instaurer les bonnes procédures et d’animer à nouveau l’engagement de l’équipe en place. Imaginez que la marque que vous vendez est la saveur du jour. À ce moment tout le monde est bon, mêmes les mauvais gestionnaires le sont !
On ne peut se fier que sur les résultats pour avoir une vision objective de l’efficacité réelle du gestionnaire. Vous devez aller plus loin et examiner quatre domaines clés qui sauront vous donner une mesure plus juste des véritables capacités de la personne en poste.
1. La culture
Un leader est l'architecte en chef et la personne avec le plus d’influence sur la culture du département ou de l’entreprise. Cette culture peut se montrer très productive ou être destructrice. La culture d’une entreprise est palpable; vous la ressentez avant de la voir.
Les cultures de hautes performances ont souvent ces points en commun:
Des standards de haut niveau écrits quotidiens, hebdomadaires et mensuels
Très peu de zone grise
Très peu de passe droit
Très peu, voire aucune, poids mort.
Très haut niveau de responsabilité Esprit d’équipe élevé
Stabilité au niveau du personnel
Forte pression de pairs à performer
Très grande intégrité
Expérience client de haut niveau
La "norme du Petit plus" fait partie de l’éthique de travail.
Les leaders agissent comme un catalyseur et sont engagés à tous les jours sur le terrain. À la fin de la journée, la culture constitue une partie importante de la carte de pointage d'un leader. Cette dernière reflète directement l'image de la personne en charge. La forte demande d’un produit ou des rabais agressifs peuvent dissimuler un malaise au niveau de la culture comme les contraire de tous les points énumérés précédemment.
2. La qualité des personnes qu'ils ont attirées et développées.
Il est évident que la qualité de la culture qu’un leader crée permet de déterminer la qualité des personnes qu'ils sont en mesure d'attirer et de conserver.
C’est pourquoi les deux premiers points de cette évaluation vont de pair. Voici quelques points de contrôle afin d’évaluer cet élément:
Les membres de l'équipe se développent sous la surveillance du chef; ils améliorent constamment leurs compétences, leurs habitudes et leurs attitudes.
Cancers, égoïstes, ceux qui créent la division ne sont pas tolérés; quel que soit leur niveau de production.
Faible taux de roulement du personnel.
Les personnes travaillant pour le leader ont souvent plus de responsabilités et / ou sont promus.
Le leader forme et coach ses collaborateurs de façon régulière et pas seulement "quand il a le temps." Il s’agit d’une discipline au sein de sa culture et les considère comme non négociable.
Dans le livre de Dave Anderson ; "Seven Steps to Fix, Build or Stretch Your Organization", l’auteur explique la loi de l'attraction qui stipule que les dirigeants n'attirent pas ce qu’ils veulent, mais qui ils attirent plutôt ce qu’ils sont.
En d'autres termes, un leader qui se classe à 6 sur une échelle de 1 à 10, attirera rarement des 8, 9 ou des 10. Il ne pourra pas amener ces candidats à un niveau plus élevé si lui‐même ne s’y trouve pas déjà. Si notre "6" réussit à embaucher un "9", ce dernier ne restera jamais bien longtemps. Les gens quittent les gestionnaire et rarement les compagnies !
Vous pouvez donc grandement juger de la qualité des gestionnaires en place en évaluant objectivement la qualité des personnes qu'ils ont attirés et développés. Ces personnes sont l’image de votre gestionnaire.
3. La façon d’obtenir des résultats.
La plupart des propriétaires d’entreprise sont si heureux quand un gestionnaire obtient des résultats qu'ils examinent rarement le chemin qui les y a menés.
Ces résultats peuvent aveugler un propriétaire ou un gestionnaire et engendrer de futurs problèmes.
Si le gestionnaire obtient des résultats parce qu'il a construit une grande équipe qui excelle quand il est absent, c'est un bon signe. Cependant si il obtient des résultats parce qu'il travaille 12 à 15 heures par jour, ne prends jamais un jour de congé et a fait en sorte que son personnel soit dépendant de lui, ce gestionnaire se dirige vers un paquet d’ennuis.
Si il ou elle obtient des résultats parce que ses attentes sont claires. Sil il a formé son personnel afin d’atteindre ses résultats et il les tient responsables d’exécuter le travail, vous avez un gagnant. Si d'autre part cette personne obtient des résultats parce qu'elle gère tous les détails, menace, intimide et réprimande les collaborateurs, un accident est inévitable.
S'il obtient des résultats parce que le produit est la saveur du moment ou qu’il y a des rabais substantiels, vous pouvez surestimer largement ses véritables capacités. Si toutefois, il obtient des résultats parce qu'il maximise chaque opportunité et a appris à performer même avec une carte en moins, vous savez que vous avez quelqu'un de spécial.
Je sais que dans notre monde trépidant, nous aimons jeter un coup d'œil sur les résultats, constater qu'ils sont bons et ensuite déclarer qu’on a un cheval gagnant. Mais pour évaluer avec précision les capacités de votre gestionnaire vous devez aller plus loin et découvrir le "comment". Ce dernier point vous donnera un meilleur présage du gestionnaire en question.
4. Leur performance par rapport au marché.
Si les ventes du manufacturier que vous représentez sont en hausse de 23% au niveau national, et le département de mon gestionnaire est en hausse de 18%, il se peut que j’ai un problème. Lorsque les ventes d’un manufacturier sont en baisse de 8%, et les résultats de mon gestionnaire sont au neutre, il se peut que j’ai un champion dans mon équipe.
Évidemment, vous ne pouvez regarder que les conditions du marché. Ces dernières doivent être sous pesées dans votre analyse des 4 éléments.
Il y a toujours des exceptions, des "Oui mais…" et d’autres "Oui mais…" qui peuvent excuser ou expliquer le niveau de performance. Afin d’obtenir une image fidèle de la valeur de votre gestionnaire, vous devez évaluer ces quatre facteurs:
1. La culture
2. Les gens
3. Le comment
4. La performance du marché
Bien qu'il existe une multitude d'autres critères, ces quatre points sont simples, faciles à mesure et vous aideront à bâtir la véritable histoire de votre gestionnaire.
Source : Dave Anderson ; "Seven Steps to Fix, Build or Stretch Your Organization
Texte de Mario Loubier
Au téléphone, le ton de votre voix est encore plus important qu’en personne. 84% du message au téléphone est transmis par le ton que vous utilisez et les mots ne comptent que pour 16%. Lors d’une conversation, vous pouvez vous aider de votre langage du corps, et souligner vos mots par des gestes. Au téléphone, votre interlocuteur ne vous voit pas. Votre voix reste donc le seul support !
Toutes nos voix sonnent différemment. Il y a les voix profondes ou aiguës, les agréables ou les ennuyeuses, les fortes ou les faibles, les faciles à écouter, d’autres plus difficiles à entendre. Nous avons une voix bien à nous. Jusqu’à un certain point, nous pouvons tous agir sur notre voix et la changer.
Voici quelques points à observer si vous voulez être bien entendu au téléphone. Gardez toujours en tête que le but de cet appel est de vendre un rendez-vous et non un véhicule.
**L’énergie**
Une voix énergique relate votre enthousiasme. L’énergie de la voix passe aussi par votre corps. Une attitude bien droite facilite les choses.
**La vitesse**
Si vous parlez trop vite, vous créez des difficultés de compréhension. La bonne moyenne se situe aux alentours de 125 mots à la minute. Faites des pauses – respirez – sinon vous trahissez votre nervosité.
**Le rythme**
Une voix monotone est ennuyeuse. Parlez plus vite – plus lentement. Jouez avec le rythme. Plus le rythme du débit est varié, plus vous êtes passionnant à écouter.
**Le volume**
Les variations du volume donnent du relief et des couleurs à la voix. Si vous parlez toujours trop fort (ou pas assez fort), vous fatiguez votre interlocuteur. Comment s’y prendre ? Le plus simple est de copier le ton de voix de l’autre personne. S’il parle calmement, ajustez-vous.
1.Assurez-vous de bien gérer l’appel. Pour ce faire, enchaînez toujours votre réponse avec une question.
2.Enregistrez vos conversations téléphoniques, réécoutez-les et analysez votre degré d’ÉNERGIE, la VITESSE, le RYTHME et le VOLUME de votre voix. Écoutez là plusieurs fois et travaillez point après point, ce que vous souhaitez changer.
3.Faites des jeux de rôles avec un ami. Enregistrez des coups de fil simulés et analysez-les ensemble. En général, demandez à des personnes de votre entourage, en qui vous avez pleinement confiance, ce qu’ils pensent de votre voix.
4. Mesurez-vous. Il existe une règle non écrite. Pour 10 appels vous devriez générer 4 rendez-vous et conclure 1 à 2 ventes.
Vous devez avoir aussi processus de vente qui s’inspire de ces éléments afin de générer des rendez-vous:
Un dernier point : SOURIEZ ! C’est simple : dès que vous êtes au téléphone, pensez à sourire ! Votre sourire s’entend dans votre voix. Ainsi, vous aurez une voix chaleureuse et plus attirante !
Texte de Mario Loubier
Si vous voulez obtenir quelque chose de quelqu’un, vous devez d’abord l’aider à obtenir ce qu’il veut. Le problème avec cet adage, c’est que la plupart des gens veulent d’abord le contraire. Il n’y a qu’un moyen au monde pour amener une personne à accomplir une action : c’est de susciter en elle le désir de cette action. Évidemment, il est toujours possible d’employer la force ou l’autorité ou le chantage, mais ces méthodes ont bien plus d’inconvénients que d’avantages. C’est seulement en vous donnant ce que vous voulez que je parviendrai à vous faire agir. Le livre "Comment se faire des amis" de Dale Carnegie est un incontournable lorsque vient le temps de parler des autres. En 1931, Francis Crowley, un gangster et assassin fut arrêté dans l’appartement de sa petite ‐ amie, après un siège qui mobilisa cent cinquante policiers ! Il fut pris vivant, mais, croyant bientôt mourir, il prit le temps d’écrire une lettre. Était ‐ une lettre de repentir, une lettre de remords pour les crimes qu’il avait commis ? Non, il y disait " Sous ma veste bat un cœur las, mais bon, et qui ne ferait de mal à personne». Il fut condamné à la chaise électrique et lorsqu’il arriva à la chambre d’exécution il n’éprouva aucun remords et il dit : "Voilà ma punition pour avoir voulu me défendre". Al Capone , le plus tristement célèbre gangster de tous les temps, disait aussi : "J’ai passé les meilleures années de ma vie à donner du plaisir et de l’amusement aux gens, et quelle a été ma récompense ? Des insultes et la vie d’un homme traqué ! » Souvent, les gangsters, criminels et malfaiteurs justifient leur comportement par tout un tas de raisonnements logiques ou discutables. Or, si des criminels aussi notoires que Francis Crowley ou Al Capone se considèrent comme innocents, que pensent alors d’eux-mêmes des gens comme vous et moi, que nous rencontrons chaque jour ? Il peut être difficile à accepter que 99 fois sur 100, l’être humain se juge innocent, quelle que soit l’énormité de sa faute. La critique est donc vaine, puisqu’elle met l’individu sur la défensive et le pousse à se justifier, et elle est dangereuse, car elle blesse l’amour-propre et provoque de la rancune. La critique est comme un pigeon voyageur : la personne que nous désirons blâmer et corriger fera tout pour se justifier et nous condamnera en retour. Au lieu de condamner les personnes, il est préférable d’essayer de les comprendre, de découvrir la raison de leurs actions. Cela est beaucoup plus agréable et productif que de critiquer, et cela nous rend plus tolérants, compréhensifs et bons. Si vous voulez obtenir quelque chose de quelqu’un, vous devez d’abord l’aider à obtenir ce qu’il veut. Le problème avec cet adage, c’est que la plupart des gens veulent d’abord le contraire. Il n’y a qu’un moyen au monde pour amener une personne à accomplir une action : c’est de susciter en elle le désir de cette action. Évidemment, il est toujours possible d’employer la force ou l’autorité ou le chantage, mais ces méthodes ont bien plus d’inconvénients que d’avantages. C’est seulement en vous donnant ce que vous voulez que je parviendrai à vous faire agir. Il n’y a aucun mystère : pour conquérir la sympathie de quelqu’un, il faut lui accorder une attention exclusive lorsqu’elle s’exprime. Rien n’est plus flatteur. Quand vous voulez convaincre quelqu’un, évitez, dès le début, de soulever des questions sur lesquelles vous n’êtes pas d’accord. Concentrez ‐ vous plutôt sur les points qui vous rapprochent et soulignez ‐ les. L’objectif est de montrer que vous tendez vers le même but, et différez seulement sur les moyens d’y parvenir, et pour cela, de la faire dire « oui » le plus tôt possible, et de surtout faire en sorte qu’elle ne dise pas « non ». Pour cela, il faut savoir écouter sincèrement et le montrer. Souvent, les clients mécontents qui se plaignent sont au fond d’eux-mêmes blessés parce qu’on leur a montré d’une manière ou d’une autre qu’ils ne sont pas importants. Si vous réussissez à leur prouver qu’ils sont importants à vos yeux, alors souvent leur plainte s’en ira d’elle-même. À l’inverse, si vous voulez savoir ce qu’il faut faire pour que les gens vous fuient, se moquent de vous dans votre dos, ou vous méprisent, c’est simple : n’écoutez jamais ce que disent les autres; parlez toujours de vous-même. S’il vous vient une idée alors que quelqu’un d’autre s’exprime, n’attendez pas qu’elle ait fini. À quoi bon après tout ? De toute façon, ce qu’elle raconte ne peut pas être aussi intéressant et brillant que ce que vous allez dire. Allez ‐ y franchement, et coupez ‐ la au milieu d’une phrase. Si vous tenez à ce que votre conversation soit appréciée, sachez écouter : pour être intéressant, soyez intéressé. Posez des questions stimulantes, agréables, interrogez ‐ le sur la raison de sa visite, la raison pour laquelle il est intéressé par votre produit ou service, sa vie ou sur ce qu’il a fait. Rappelez ‐ vous que la personne avec qui vous parlez est cent fois plus intéressée par sa rage de dents que par la famine qui aurait causé la mort de milliers de personnes.
Donc 5 choses sont importantes afin de vous intéresser vraiment aux autres:
1 ‐ Soyez authentique. Il est facile de démasquer rapidement quelqu’un qui n’est là que pour ses intérêts personnels. Intéressez-vous de façon authentique à chacune des personnes que vous rencontrez. Tout le monde à son histoire, donnez-vous la peine de la découvrir.
2 ‐ Apprenez à poser de bonnes questions ouvertes. Les questions qui débutent par les mots suivants incitent souvent les autres à parler : Pourquoi, Comment, Que pensez ‐ vous de…, dites-moi en plus sur…, qu’est ‐ ce qui… etc.
3 ‐ Pratiquez l’écoute active en tout temps. Soyez attentif à la personne devant vous. Regardez là dans les yeux, jusqu’à être en mesure de découvrir la couleur de ses yeux. Assurez-vous de ne pas être dérangé pour donner la priorité à la personne qui vous parle.
4 ‐ Évitez de faire de la surenchère. Lorsque quelqu’un vous raconte un fait, une anecdote ou une histoire, évitez d’ajouter votre propre histoire ou votre opinion. Posez plutôt des questions sur l’histoire de votre interlocuteur.
5 ‐ Paraphrasez ce que raconte votre interlocuteur. Avant de procéder à une action, dites dans vos mots ce que vous avez compris de la personne avec qui vous êtes. De cette façon vous vous assurerez que tous les deux êtes en ligne avec ce qui doit être compris ou accompli.